Consejos para ser buen Presidente

El 22 de septiembre de 1993, Peter Drucker, considerado "el padre del management moderno", escribió esta columna pensando en Bill Clinton, pero ha sido muchas veces citada para analizar el desempeño de otros mandatarios en el mundo. Hace algunos días, el senador Andrés Allamand dijo que el Presidente Piñera tenía más capacidad para mandar que para delegar. El siguiente artículo también habla de eso.  

PETER F. DRUCKER The Asian Wall Street Journal 

Es difícil imaginar un grupo más diverso que los predecesores de Bill Clinton en la presidencia de Estados Unidos, en capacidades, personalidades, valores, estilos y logros. Pero incluso los más débiles de ellos tuvieron una eficacia considerable en la medida que observaron seis reglas de administración. E incluso los más poderosos perdieron eficacia en cuanto violaron estas reglas.

1 ¿Qué hay que hacer?

Es lo primero que un Presidente estadounidense tiene que preguntar. No debe hacer lo que obstinadamente quiere hacer, aun cuando fuera el punto central de su campaña.

Harry Truman asumió la presidencia en abril de 1945 convencido -como lo estaba gran parte de la ciudadanía- de que puesto que ya se vislumbraba el fin de la guerra, el país podría y debería centrarse nuevamente en los problemas nacionales. Él se comprometió con pasión a revivir el Nuevo Trato. Lo que lo convirtió en un Presidente eficaz fue que aceptó a las pocas semanas que había que dar prioridad a los asuntos internacionales, en especial la contención de la agresión a nivel mundial de Joseph Stalin, ya sea que le gustara o no (y no le gustaba).

Al parecer, hay una ley de política en Estados Unidos que el mundo siempre cambia entre el día de las elecciones y el día de la investidura. Negarse a aceptar esto -como lo intentó Jimmy Carter- es no ser alguien de "principios". Es negar la realidad y condenarse uno mismo a ser ineficaz.

2 Concentrarse, no diversificarse

Generalmente hay media docena de respuestas correctas a "¿Qué hay que hacer?". Sin embargo, a menos que un Presidente haga la elección arriesgada y polémica de una sola, no logrará nada.

Franklin Roosevelt ignoró al mundo exterior durante sus primeros cinco años en la presidencia, a pesar del surgimiento de Adolf Hitler en Europa y la invasión japonesa a China. A principios de 1938, gran parte del mundo todavía estaba sumido en la más profunda Depresión y la disposición de ánimo de Estados Unidos era sumamente aislacionista. Pero prácticamente de la noche a la mañana, FDR cambió su prioridad a los asuntos internacionales, casi abandonando los problemas nacionales. Lyndon Johnson, 30 años más tarde, trató de librar la guerra en Vietnam y la guerra contra la pobreza en forma simultánea. Estados Unidos perdió ambas.

La principal prioridad del Presidente tiene que ser algo que realmente tenga que hacerse. Si no es sumamente polémica, es probable que sea la prioridad equivocada. Tiene que ser posible -y en forma bastante rápida-, lo cual significa que tiene que tener un objetivo limitado. Pero tiene que tener la importancia suficiente como para constituir una diferencia si se hace con éxito.

Ronald Reagan aplicó estas pautas cuando decidió, en 1981, que su primera prioridad sería detener la inflación y que lo haría mediante el alza abrupta de las tasas de interés. Cualquier estudiante de economía de segundo año le podría haber dicho a Reagan que esto provocaría una enorme recesión; y en realidad el desempleo subió dentro de unos meses de un ya alto 7,5 por ciento a un 10 por ciento, una tasa que no se había visto en el país desde la Depresión. Sin embargo, detener la inflación, sin duda, era algo que había que hacer. Fue posible rápidamente, y constituyó una diferencia.

La acción de Reagan sentó las bases para la expansión posterior en el empleo, la mayor en la historia de Estados Unidos. Y con esto él se ganó la confianza de la ciudadanía, de la cual disfrutó hasta el término de su período. Clinton podría haber obtenido un éxito similar si hubiera tenido como primera prioridad el seguro para los 37 millones de habitantes que carecían de cobertura de salud. En cambio, evadió la probable batalla política, atascando este objetivo limitado (y posible) en el embrollo de una extensa reforma de salud.

3 Jamás apueste por algo seguro

Siempre falla. Si algún Presidente desde George Washington tuvo alguna vez un mandato popular, éste fue FDR en su segunda investidura, en 1937; fue reelegido con la mayoría más grande en la historia del país y en pleno control del Congreso.

El Presidente Roosevelt tenía todos los motivos para creer que su plan de "amarrar" a la Corte Suprema y con eso remover el último obstáculo para las reformas del Nuevo Trato sería algo seguro. Él nunca probó siquiera el plan antes de anunciarlo. Éste de inmediato le explotó en la cara; y tanto así, que nunca recuperó el control del Congreso.

Clinton también debe haber pensado que eliminar la prohibición de ingreso a las fuerzas armadas para los homosexuales sería algo seguro; tampoco él nunca probó la propuesta antes de anunciarla. Esto de inmediato llevó a la caída más abrupta en las encuestas de opinión pública jamás sufrida por un nuevo Presidente.

La ciudadanía no percibió el "amarre" de la Corte Suprema como una forma de promover el muy popular Nuevo Trato, sino como una alteración de la Constitución de Estados Unidos. La propuesta del Presidente Clinton se percibió que tenía mucho menos que ver con los derechos homosexuales que con la preparación para el combate de las fuerzas armadas. Tales diferencias en la percepción son siempre "obvias" mirando en retrospectiva, pero de ese modo solamente. Un Presidente eficaz sabe, en consecuencia, que no existe la política libre de riesgos.

4 Un Presidente eficaz no microadministra

Las labores que un Presidente estadounidense tiene que hacer por sí mismo ya superan lejos lo que cualquier persona -excepto la mejor organizada y con más energía- puede lograr posiblemente. Cualquier Presidente no tiene que hacer, en consecuencia, lo que no debe hacer.

Los Presidentes están demasiado lejos de las escenas de acción, son demasiado dependientes de lo que otras personas les cuentan u optan por no contarles, y están demasiado ocupados para estudiar con éxito la letra chica de la microadministración; y al llevar a cabo el trabajo de gobierno, "los detalles son importantes". Como lo demostraron Lyndon Johnson y Jimmy Carter, no hay una forma más rápida para que un Presidente se desacredite él mismo que ser su propio ejecutivo de operaciones en jefe.

Sin embargo, en el sistema estadounidense, el Presidente, y nadie más, es finalmente el responsable por el desempeño del gobierno. Un Mandatario eficaz tiene que decir "no" a la tentación de microadministrar, pero tiene que asegurarse de que se tenga cuidado con las operaciones. Un jefe de Estado necesita un equipo pequeño de personas con gran disciplina, cada una con una clara responsabilidad operacional por un área.

El modelo podría ser el gabinete de FDR. Nueve de sus 10 miembros (todos, excepto el secretario de Estado) fueron lo que ahora llamaríamos tecnócratas; expertos competentes en un área. "Yo tomo la decisión", manifestaba Roosevelt, "y luego cedo la labor a un miembro del gabinete y lo dejo solo". El hecho de que el equipo de operaciones tuviera un desempeño excepcional -no hubo ningún escándalo financiero, por ejemplo, a pesar del gasto de gobierno sin precedentes- explica en gran medida el propio dominio del poder y la presidencia sin precedentes de Roosevelt.

Presidentes posteriores trataron de tener la misma eficacia mediante el nombramiento de un jefe de gabinete, un jefe de operaciones. Nunca ha funcionado. Pero la otra alternativa, por la que Clinton optó -tener docenas y docenas de primeros secretarios, subsecretarios, secretarios asistentes, asistentes especiales, y así sucesivamente- sólo convierte al gobierno en una perpetua reunión masiva.

5 Un Presidente no tiene amigos en el gobierno, fue la máxima de Abraham Lincoln

Un Mandatario que hace caso omiso de esta regla ha vivido para lamentarlo.

Nadie puede confiar en los "amigos del Presidente". ¿Para quién trabajan? ¿Por quién hablan? ¿A quién se reportan realmente? En el mejor de los casos, se sospecha que circulan en torno a sus superiores oficiales y acuden a su Gran Amigo; en el peor de los casos, son conocidos como los espías del Presidente. Sobre todo, siempre tienen la tentación de abusar de su posición como amigo y el poder que esto implica. Si lo hacen y aceptan un soborno o, de lo contrario, se enriquecen ellos o sus familias, el "escándalo financiero" resultante acapara los titulares. A los abusos no financieros (por ejemplo, obtener un tratamiento especial para este o ese grupo de interés) generalmente se les echa tierra. Sin embargo, esos abusos pueden hacer incluso más daño que los delitos financieros a la eficacia del Jefe de Estado, sus políticas, su reputación.

Los Presidentes son seres humanos, y su labor es solitaria. Al ser políticos, tienden a ser personas sociables que anhelan compañía, camaradería, afinidad. Esto explica por qué los Presidentes son tan proclives a traer amigos a su gobierno y por qué son extremadamente reacios en general a deshacerse de un amigo que ha resultado ser incompetente o ha traicionado su confianza. Pero los Mandatarios eficaces deberían emular al hombre más sociable que ocupó alguna vez la Casa Blanca: Teddy Roosevelt. Mientras era Jefe de Estado, llevaba una intensa vida social, pero ninguno de su media docena de "amigos íntimos" trabajó en su gobierno.

Las esposas de varios Presidentes -como Bess Truman, un ejemplo primordial- fueron las principales consejeras y confidentes de sus maridos. Pero antes de Hillary Rodham Clinton, ninguna tuvo un cargo en el gobierno.

6 ¿Y la sexta regla?

Es el consejo que Harry Truman le dio a John F. Kennedy cuando recién había sido elegido: "Una vez que fuiste elegido, deja de hacer campaña".

Peter F. Drucker (1909-2005), escritor y académico austriaco, fue considerado como "el padre del management moderno".

 


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Foto:Loreto Riveros Fraser

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