sábado 25 de septiembre de 2010  
 
Las seis claves del nuevo líder
 
Ya no es como antes. El líder que hoy buscan las organizaciones no es una persona a quien seguir. Ahora debe ser alguien capaz de estimular el desarrollo de las competencias emocionales de los demás. Y que sepa guiar a otros en su crecimiento personal. La psicóloga Nureya Abarca distingue seis atributos clave para convertirse en un líder formador. Aquí adelantamos extractos de su próximo libro, El líder como coach (El Mercurio-Aguilar).  

Ilustraciones: Francisco Javier Olea 

 

 El manejo del conflictoEl conflicto interpersonal es una parte esencial y siempre presente en la vida de las organizaciones. De hecho, una de las principales causas de fracaso en los negocios radica en la circunstancia de que entre los altos directivos de la empresa exista demasiado acuerdo.

Muchas veces sucede que los directivos tienen entrenamiento y experiencias similares, lo cual significa que tienden a ver las cosas de la misma forma y a perseguir metas similares. Las organizaciones en las que existen pocos desacuerdos en lo que concierne a asuntos importantes, por lo general fracasan en ambientes competitivos.

La falta de tensión entre las perspectivas puede llevar a un clima de conformidad. A menudo, la ausencia de desacuerdo es vista por los directivos como un signo de buen liderazgo cuando, en realidad, el conflicto es el motor del cambio, ya que enciende la creatividad, estimula la innovación y fomenta el desarrollo personal.

Las personas con esta competencia:

Saben manejar personas difíciles y situaciones de tensión con diplomacia y tacto.

Detectan conflictos potenciales, traen a la luz los desacuerdos y ayudan a desactivarlos.

Estimulan el debate y la discusión.El autocontrolLos líderes, más que otras personas, deben saber sintonizar con quienes trabajan, además de saber manejar las emociones y relaciones interpersonales, muchas veces, articulando un sentimiento colectivo no expresado, de modo de poder guiar a un grupo hacia sus objetivos.

Aprender a expresar en forma adecuada nuestras emociones tiene una incidencia importante en las relaciones interpersonales que establecemos y, por lo mismo, es una gran responsabilidad de los que dirigen a otros, ya que sus estados de ánimo contagiarán inevitablemente al resto de la organización.

Los líderes, en todo el mundo, se están percatando de que, en algunos casos, el prestar atención a los sentimientos ayuda a ahorrar tiempo, permite aprovechar más oportunidades y concentrar la energía en la consecución de mejores resultados.

El autocontrol, vinculado a la regulación de los estados internos, impulsos y recursos, se relaciona con las siguientes competencias:

Autorregulación: las personas con esta competencia manejan bien sus impulsos y emociones perturbadoras, mantienen la compostura -aun en situaciones críticas-, piensan con claridad y se mantienen concentradas bajo presión.

Confiabilidad y meticulosidad: las personas con esta competencia actúan ética e irreprochablemente, construyen lazos de confianza, admiten sus propios errores y se enfrentan a las acciones reñidas con la ética. Por otro lado, cumplen sus compromisos, se hacen responsables de sus acciones, y son organizados y cuidadosos en sus tareas.

Innovación y adaptabilidad para enfrentar el cambio: buscan nuevas ideas a partir de varias fuentes, se les ocurren soluciones originales a los problemas, generan nuevos proyectos, perspectivas novedosas y arriesgadas. Por otro lado, pueden manejar con tranquilidad distintas demandas, cambiar prioridades y efectuar rápidamente los cambios, siendo flexibles en la forma de ver los eventos.El autoconocimientoEs muy conveniente incorporar al proceso de toma de decisiones la consideración adecuada de nuestras corazonadas, lo que los americanos llaman "gut feelings".

Los gerentes de crédito deben ser capaces de sentir si un negocio puede salir mal, aun cuando los números digan otra cosa; los ejecutivos tienen que decidir si un nuevo producto vale el dinero y el tiempo invertido para desarrollarlo; las ejecutivos, al seleccionar a un candidato, deben adivinar cuál de todos los postulantes se llevará bien con el equipo al cual se incorpora. Para algunos ejecutivos, "una decisión intuitiva no es más que un análisis lógico inconsciente".

Esta habilidad se encuentra en el centro del autoconocimiento, el cual es esencial en tres de las competencias emocionales:

1.- La conciencia de las propias emociones. Esta competencia se refiere al reconocimiento de cómo las emociones afectan nuestro desempeño y la habilidad para usar nuestros valores para guiar la toma de decisiones.

Es así como el autoconocimiento se vuelve un factor clave de la inteligencia emocional y constituye la base para mejorar nuestras habilidades directivas. Mientras que el manejo de uno mismo depende -primero y principalmente- del autoconocimiento, hay otras habilidades que también se encuentran relacionadas muy de cerca con este componente de la inteligencia emocional. Por ejemplo, desarrollar el autocontrol, aclarar prioridades y metas, ayuda a los individuos a tener un sentido en la vida.

Hay mucha evidencia que muestra que las personas que se conocen mejor son más sanas, se desempeñan destacadamente como líderes y son más productivas.

2.- La evaluación precisa de nuestras fortalezas y límites. Esta competencia emocional consiste en una apreciación real de nuestras fortalezas y limitaciones, una visión clara de lo que tenemos que mejorar y la habilidad de aprender de la experiencia.

3.- La autoconfianza en el valor como persona y las propias capacidades. Esta competencia se refiere a la seguridad que proviene de nuestras capacidades, valores y metas. Las personas con autoconfianza se ven a sí mismas como eficaces, capaces de enfrentar desafíos y de dominar nuevas habilidades y tareas. Desde esta perspectiva de fuerza interior, están mejor posicionadas para justificar sus decisiones o acciones.La influencia del líderLa influencia implica asegurar el consentimiento libre de los demás para trabajar juntos en el logro de las metas propuestas. Se trata de conseguir dicho consentimiento de una forma que genere apoyo y compromiso, en lugar de resistencia y resentimiento.

Un líder que no se relaciona adecuadamente con sus subordinados, difícilmente va a obtener de ellos su compromiso y entusiasmo.

En la relación interpersonal, el líder que tiene influencia emocional es capaz de conseguir la adhesión de su gente al considerar sus necesidades, habilidades y aspiraciones personales. Cuando los escucha atentamente, incentiva su desarrollo, les da consejo y guía, todo esto en el contexto de una relación personalizada con cada uno de sus subordinados. Además, se deberá preocupar de desarrollar sus potencialidades, abrir nuevas oportunidades de capacitación y aprendizaje, darles autonomía, delegarles responsabilidades e invitarlos a participar en la información y en las decisiones.

Aunque esta operación se lleva a cabo de manera sutil e invisible, tiene grandes efectos en los negocios y en la vida de una organización.La empatíaHay estudios que muestran diferencias entre grupos de alto y bajo rendimiento.

En uno de ellos -realizado por la Universidad de Michigan en la empresa Prudential Life Insurance Company-, se concluyó que los grupos que tenían menos supervisión eran más proclives a participar en la toma de decisiones, tenían más confianza en sus supervisores, se sentían reconocidos por la compañía y eran más productivos. En otros estudios se ha observado que cuando los supervisores se dedican más a los aspectos interpersonales que a los de la tarea propiamente tal, tienen mejores resultados en la producción.

Se sugiere que es más fácil lograr la máxima productividad si hacemos aflorar la motivación ya existente en las personas que tratar de estimularla externamente. ¿Cómo se logra esto? Escuchando con respeto y comprensión.
Escuchar a las personas las hace sentir que pueden contribuir y que su aporte es valioso para la organización.

La decisión de dedicar tiempo para escuchar a los empleados es algo que cada supervisor o gerente debe tomar. Actualmente, los gerentes tratan más con personas que con bienes y servicios, lo cual implica nuevas habilidades, como comprender a los demás, percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente por sus preocupaciones. De este modo, adquieren relevancia los siguientes aspectos:

Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.

Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad.

Aprovechar la diversidad: cultivar las oportunidades a través de personas diversas.

Conciencia política: interpretar las corrientes políticas y sociales de una organización.La motivaciónLa motivación y la emoción comparten una misma raíz, la palabra "mover". Las emociones, literalmente, son las que nos mueven a perseguir una meta y encienden nuestros motivos, los que, a su vez, manejan nuestras percepciones y moldean los comportamientos. El ser excelente en lo que uno hace, empieza por tener una gran emoción.

Por ejemplo, cuando se le pide a las personas registrar lo que sienten en la ejecución de una serie de tareas durante el día, se obtiene un resultado claro: se sienten mejor haciendo el trabajo que les encanta, más que trabajar por una recompensa. Cuando se hace una tarea por el placer de hacerlo, el estado de ánimo es, simultáneamente, interesado y feliz. Cuando se hace algo sólo por la remuneración, las personas se aburren, no están interesadas e, incluso, están un poco irritables. En conclusión, uno se siente mejor haciendo algo apasionante, aun si las recompensas no son suficientes.

Se pueden distinguir tres competencias motivacionales que caracterizan a las personas con alto desempeño:

Alta motivación al logro: las personas con esta competencia se orientan hacia los resultados, se ponen desafíos y toman riesgos calculados. Persiguen la información y encuentran formas de mejorar, aprendiendo continuamente.

Compromiso: las personas están dispuestas a hacer sacrificios para conseguir las metas de la organización, le encuentran sentido a la misión y buscan las oportunidades para cumplir con ella, aplicando los valores del equipo al tomar sus decisiones.

Iniciativa y optimismo: las personas con iniciativa están dispuestas a tomar las oportunidades, perseveran en sus objetivos más allá de lo esperado y hacen grandes esfuerzos para movilizar a otros. Por su parte las personas con optimismo persisten en sus esfuerzos -a pesar de los obstáculos-, operan con la esperanza de tener éxito más que con el miedo al fracaso y ven los contratiempos como circunstancias manejables más que como fallas personales.

Ilustraciones: Francisco Javier Olea.

   
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