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Inteligencia
emocional en el liderazgo
Nureya Abarca
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Introducción
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El liderazgo emocional
Un líder debe saber inspirar, despertar pasión
y compromiso por el trabajo. Cuando tratamos de entender por
qué algunas personas son tan efectivas en su gestión
nos centramos principalmente en algunos elementos racionales
como su estrategia, visión y conocimientos, factores
claves en llevar prosperidad a las organizaciones. Sin embargo,
en los tiempos actuales, en que el papel del trabajador en la
nueva organización ha cambiado tan radicalmente, empiezan
a surgir con fuerza las necesidades emocionales.
En este entorno de negocios diferente, que presenta desafíos
sin precedentes para las empresas, debemos empezar a considerar
al capital humano como el recurso más importante para
conseguir el crecimiento y desarrollo en un país. Es
en la persona donde radica la posibilidad de acumular el conocimiento,
de dar saltos en la innovación y de movilizar las voluntades
de quienes componen una organización.
Los cambios al interior de las empresas, especialmente en el
área de las relaciones laborales, son particularmente
difíciles porque tienen que ver con las personas, sus
valores, actitudes y formas de comportamiento, todo lo cual
está profundamente enraizado en sus modos de ser. Por
ello, es común observar que los trabajadores no se percatan
de la necesidad del cambio, o se resistan a él, debido
al impacto que éste tiene en sus vidas.
Por otro lado, las relaciones laborales dependen en gran medida
del contexto histórico, particularmente de los cambios
en los ámbitos social, político, económico,
legal y cultural, los que son comunes a muchos países.
En la primera mitad del siglo, al experimentar una industrialización,
los países cambiaron sus relaciones laborales. Durante
este período, las relaciones laborales se basaban en
una clara jerarquía, la confianza mutua y un profundo
sentido de lealtad entre el trabajador y la empresa.
De la organización de hoy se dice que es plana (enfatiza
la disminución de la jerarquía), en red externa
(con otras empresas, como proveedores y clientes), en red interna
(formando equipos de trabajo que cruzan los límites de
las unidades organizacionales), flexible (con distintos tipos
de contratos), diversa (favorece la diversidad de la fuerza
de trabajo, sobre todo si tiene que operar en distintas culturas)
y global (que opera en distintos países del mundo).
De este modo, las jerarquías se están transformando
en redes de trabajo; la mano de obra y la gerencia se unen en
equipos; los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones,
incentivos y participación; la capacidad laboral fija
cede paso al aprendizaje perpetuo y los trabajos fijos se transforman
en carreras fluidas.
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