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Inteligencia
emocional en el liderazgo
Nureya Abarca
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Prólogo
(2/6)
El trabajo se hace bien porque uno se siente
a gusto. Si el desempeño no es el correcto, uno mismo
es su crítico más implacable. El análisis
de sí mismo resulta aún más importante
que el juicio de otras personas. Es conocida la historia del
gran artista que fue Miguel Ángel, a quien le preguntaron
por qué se esmeraba tanto en pintar el techo de la Capilla
Sixtina si nadie lo podría ver con claridad; su respuesta
habría sido que eso no le importaba, porque él
sí lo podía ver.
El líder quiere empleados que “suden la camiseta”,
pero utiliza para ello recompensas monetarias; busca lealtad,
pero propone incentivos ligados a la productividad; genera entusiasmo
con su visión y fuerza, pero selecciona y promueve sólo
a los que son bien evaluados. La motivación surge de
factores extrínsecos (ligados al cálculo que hace
la razón) e intrínsecos (asociados a sentimientos
como la emoción y el afecto). La buena gestión
navega entre estas dos aguas.
El liderazgo en la toma de decisiones
La formación profesional universitaria en materias de
gestión enfatiza la racionalidad en la toma de decisiones.
En primer lugar, se plantea el problema con claridad, se definen
alternativas de solución, se recoge toda la información
pertinente, se ponderan los pros y los contras de cada una de
ellas, y se toma la decisión más conveniente en
función del balance de beneficios y costos. El proceso
es claro. Esto, por ejemplo, lo hacemos todas las veces que
presentamos una evaluación técnico-económica
de un proyecto. Es el método científico.
Pero quien cree que todas las decisiones deben tomarse así,
no va a ser un buen ejecutivo y, menos aún, un buen empresario.
Hay veces en que no entendemos con claridad el problema, no
tenemos cómo reconocer las variables más relevantes
del entorno y su impacto sobre la empresa, la información
disponible es precaria y el tiempo para llegar a una decisión
es escaso. William Pounds, profesor de MIT, decía que
“el juego de los gerentes es tomar decisiones con información
incompleta… y ganar”.
Más importante aún, el líder debe saber
manejar el proceso de toma de decisiones. Lo sutil también
tiene que ver con nuestra capacidad de entender los intereses
diversos y muchas veces contrapuestos de los distintos actores
que se ven afectados por las acciones y decisiones de una empresa
u organización. Una decisión que considera a los
“stakeholders” tiene mayores posibilidades de ser
exitosa, puesto que toma en cuenta los intereses y necesidades
de otras audiencias relevantes, y así se evitan los tropiezos
en la implementación. Esto puede ocurrir como un “proceso
político” (“advocacy”) o un “proceso
de colaboración” (“inquiry”).
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